Груз, который был не их:
почему миссия-ориентированные команды теряют лучших людей

Через несколько лет на первой редакторской работе я выгорела дотла. Когда я наконец попросила годовой отпуск за свой счёт — чтобы попутешествовать, отдохнуть, — мне сказали, что неоплачиваемые отпуска в нашей редакции слишком популярны, и что мне стоит просто уволиться. Ничего грубого в этом не было. Просто честный ответ человека, который продержался в профессии сорок лет и оказался крепче меня.

В тот год ушли четверо из нас. Все младше тридцати, все — редакторы или специальные корреспонденты. Вернулись только двое.

Долгое время я объясняла это себе так, как это всегда объясняют в нашей сфере: я недостаточно отдыхала, не выставляла границ, брала на себя слишком много. В каком-то смысле всё это правда. И всё это не по существу. Мне понадобились годы и смена профессии, чтобы увидеть механизм под этим — и понять, что дело было не столько во мне. Дело было в структуре, которая делала именно то, для чего была построена.

01 — Узор Человек, который уходит

Вы знаете этого человека. Того, кто остаётся допоздна, хотя его не просили, кто замечает то, что не заметил больше никто, кто тащит проект на себе через невозможный квартал. Самый вовлечённый человек в комнате. А потом он тихо исчезает — или всё ещё сидит за своим столом, но искра, которая делала его собой, погасла.

Велик соблазн прочитать это как индивидуальную историю. Этот не умел управлять своей энергией; та не выставляла границ; ещё один просто не был создан для такого темпа. Но когда одна и та же история повторяется — когда это всегда самые преданные люди, и происходит это в организациях, у которых нет ничего общего, кроме миссии, — индивидуальное объяснение перестаёт работать. Настолько регулярный узор — это не серия личных провалов. Это свойство системы.

02 — Масштаб Что показывают цифры

Это не нишевая жалоба и не мягкое беспокойство. По собственным подсчётам сектора, это одна из определяющих операционных проблем.

Текучесть кадров в секторе составляет около 19% против примерно 12% в остальной экономике.[3] Но число, которое имеет для руководителя наибольшее значение, — не текучесть, а то, что уходит вместе с каждым человеком: институциональная память, отношения, на выстраивание которых ушли годы, и то особое чутьё, которое формируется только после достаточно долгого пребывания в работе. Три четверти руководителей в том же опросе сказали, что выгорание измеримо вредит способности их организации выполнять миссию.[1] Груз стоит вам не только людей. Он стоит вам того самого дела, ради которого эти люди были здесь. Масштаб этой проблемы конкретно в некоммерческом секторе и независимых медиа заслуживает отдельного разговора — подробнее я написала об этом в статье «Некуда идти: что сектор предлагает тем, кто выгорает».

03 — Механизм Дефицит, переименованный

Вот что легко упустить, находясь внутри этого. Пробел, который заполняет ваш лучший сотрудник, почти всегда изначально был не его. Грант, который не продлили. Ставка, оставшаяся пустой, потому что не было бюджета её закрыть. Структура, которую так и не построили, потому что никогда не было на это времени. Дефицит принадлежит системе — циклам финансирования, постоянному разрыву между тем, что нужно миссии, и тем, за что миссия может заплатить.

Но дефицит не остаётся там, где он возник. Он катится вниз и приземляется на того, кто с наибольшей вероятностью его подхватит, — то есть на того, кому есть до этого дело больше всех. И, приземляясь, он переименовывается. Он перестаёт быть «нам не хватает ресурсов» и становится «ты справляешься?». Структурная проблема приходит на стол к конкретному человеку, надев костюм личной.

У социологов есть название для этого хода: responsibilisation, перекладывание ответственности. Оно описывает то, как система может структурно породить проблему, а затем переложить ответственность за неё на отдельных людей — как вопрос личных усилий и личной несостоятельности. Понятие пришло из исследований того, как государства и институты перекладывают риск на граждан,[4] но каждый, кто руководил миссия-ориентированной командой, наблюдал это в миниатюре, неделя за неделей. В организации не хватает людей; отдельного человека просят быть более устойчивым. Дефицит — коллективный; решение делают личным.

Назвать это — не значит снять с людей субъектность или освободить их от ответственности за собственные решения. Люди по-прежнему сами решают, как реагировать. Но нельзя управлять проблемой, которой поставили неверный диагноз, — и если структурный дефицит подшивают под графу «личная устойчивость», любое вмешательство, направленное на него, будет бить не по той цели.

04 — Ложное решение Почему тренинги устойчивости не помогают

Что приводит нас к обычному ответу сектора. Столкнувшись с выгоранием, большинство организаций тянутся к инструментам, которые доступны и по карману: тренинг устойчивости, вебинар о благополучии, приложение для медитации, набор материалов по self-care, разосланный по почте. Ни один из них не бесполезен. Некоторые действительно помогают людям почувствовать себя устойчивее в краткосрочной перспективе.

Но посмотрите, что у них общего. Каждый из них нацелен на отдельного человека — на то, чтобы научить его лучше поглощать давление, которое вмешательство оставляет полностью нетронутым. И именно здесь оказываются данные исследований. Недавний обзор цифровых вмешательств при выгорании показал, что они разработаны для воздействия на индивидуальном уровне и оказались неспособны устойчиво снижать выгорание именно потому, что не затрагивают организационные условия.[5] Исследования самих сотрудников передовой линии говорят то же самое: индивидуальные инструменты совладания, предложенные вместо структурных изменений, не держатся.

Если смотреть через призму перекладывания ответственности, причина очевидна. Self-care, предложенный как ответ на структурный дефицит, — это та же операция, запущенная во второй раз. Система создала дефицит; затем попросила отдельного человека его поглотить; а теперь, когда человек надламывается, его просят поглотить дефицит снова — на этот раз как провал в собственной практике заботы о себе. Человеку дважды вручают пробел системы и оба раза говорят, что закрыть его — его собственная задача.

05 — Что держит Что действительно меняет ситуацию

Если проблема структурная, то и рычаг — структурный, и находится он у руководства, а не у истощённого отдельного человека. Это неудобно, потому что означает: работу нельзя полностью делегировать строке в бюджете HR или подрядчику по благополучию. Но это и хорошая новость, потому что означает — у людей с наибольшим доступом к проблеме есть наибольшая власть над ней.

Часть этой работы — неэффектная и конкретная: назвать грузы, которые изначально не были задачей одного человека, и либо обеспечить их ресурсами, либо явно решить их не выполнять — вместо того, чтобы позволять им молча оседать на том, кому не всё равно достаточно, чтобы их подхватить. Снова сделать дефицит видимым, чтобы о нём можно было спорить на том уровне, где решение действительно принимается.

А часть идёт напрямую через руководителя. Есть утверждение, в котором организационная психология однозначна: состояние руководителя определяет то, на что способна его команда. Когда директор работает на пустом баке, качество решений падает, коммуникация рвётся, и команда впитывает неопределённость. Верно и обратное: руководитель, способный ясно мыслить и действовать из устойчивого места, создаёт условия, в которых команда может делать хорошую работу даже под реальным давлением.

Именно здесь в игру вступает коучинг — и стоит быть точной в том, как именно. Не как ещё одна льгота по благополучию, наслоенная поверх тех же условий. А как структурная поддержка для человека, чья ясность задаёт тон всем, кто ниже по иерархии: пространство, где можно думать вслух, ничем при этом не управляя, увидеть форму груза достаточно ясно, чтобы решить, что с ним делать, и оставаться в контакте с собой внутри работы, которая постоянно уводит от этого контакта. Цель не в том, чтобы помочь руководителю нести больше. Цель в том, чтобы помочь ему увидеть, какая часть груза была изначально рассчитана на то, чтобы упасть на одного человека, — и руководить исходя из этого.

Талантливые люди обычно уходят из этого сектора не потому, что перестали верить в миссию. Они уходят, потому что их веру использовали как неисчерпаемый ресурс, и никто не выстроил партнёрство и поддержку, которые позволили бы им остаться. Когда они уходят, миссия теряет мощность, которую непросто восстановить. Эту потерю можно предотвратить — но не ещё одним вебинаром.

06 — Следующий шаг Если это откликается

Если вы руководите командой в этой среде — в медиа, в НКО, в сфере цифровых прав, в гражданских или женских технологиях — и узнаёте того человека, который уходит, ознакомительный разговор — это способ с низким уровнем обязательств проверить, подходит ли такая работа вашей ситуации. Мы можем посмотреть, где в вашей организации на самом деле лежат грузы, и что изменится, если у людей, которые их несут, появится место, где думать. Первый разговор бесплатный.