Было около десяти вечера, когда коллега прислала мне голосовое сообщение. Редактор издания, которое я уважала. Она ни о чём не просила. Она сказала, что устала — не той усталостью долгого дня, а той, что заставляет пересматривать десятилетие решений.
Я прослушала его дважды, и мне нечего было ответить.
Что осталось со мной после этого — не истощение. А маршрут. Она писала не коучу, не терапевту и не программе поддержки. Она отправляла голосовое сообщение в десять вечера подруге из того же сектора, потому что это было всё, что было доступно.
Это и есть тема этой статьи. Не истощение — его тщательно подсчитали, — а то, что за ним: отсутствие какого-либо структурированного места, куда его можно принести.
01 — Масштаб Что уже говорят цифры
Та же картина возникает везде, где сектор потрудился её измерить. В Великобритании опрос 523 благотворительных и волонтёрских организаций, проведённый Pro Bono Economics и National VCSE Data and Insights Observatory при Ноттингемском Трент университете, показал, что три из десяти сообщают о росте выгорания сотрудников за один год, четверть сообщает о росте случаев низкого благополучия, и ещё четверть — о росте отсутствия по болезни.[1] Более поздняя волна того же исследования обнаружила, что более половины благотворительных организаций испытывают нехватку кадров, четыре из пяти таких организаций испытывают трудности с их заполнением, а четверть прямо называют выгорание причиной проблем с удержанием персонала — этот показатель поднимается до трети среди крупных организаций. Среди организаций, не сумевших заполнить вакансии, почти половина приостановила часть своей деятельности.[2]
Опрос поменьше, среди сотрудников лондонских благотворительных организаций, показал, что три четверти либо сами пережили выгорание, либо наблюдали, как через него проходит коллега, и что лишь двенадцать процентов считают ответ своей организации на это эффективным.[3] Именно на этой второй цифре стоит задержаться. Это не мера того, сколько выгорания существует. Это мера того, насколько мало уверенности у людей в том, что их работодатель сделает по этому поводу хоть что-то. Глобальный опрос более тысячи НКО в 115 странах указывает туда же: в британской выборке двое из пяти сообщили о переработках и презентеизме, а почти четверть — о высоком уровне выгорания.[4]
А самое полезное наблюдение, которое я об этом читала, — из исследования Race to Lead от Building Movement Project, опросившего более двенадцати тысяч сотрудников и руководителей НКО в США. Глядя конкретно на сотрудников передовой линии, оно обнаружило, что отток вызван не самой нагрузкой как таковой. Его вызывает то, что эту нагрузку несут без права голоса, без признания и без перспективы движения вперёд.[5] А значит, сектор годами измерял не ту переменную — и ответ не в том, чтобы облегчить нагрузку, а в том, чтобы изменить условия вокруг неё. В США половина респондентов опроса о кадровой ситуации от National Council of Nonprofits назвали стресс и выгорание ведущим препятствием для найма и удержания персонала вообще.[6]
В независимых медиа цифры, если уж на то пошло, ещё жёстче. Опрос местных журналистов показал, что семьдесят процентов сообщают о профессиональном выгорании, причём показатели выше среди женщин и специалистов на раннем этапе карьеры.[8] Анализ ОБСЕ в Сербии обнаружил, что менее одного из пяти журналистов не сталкивались с выгоранием, а диагностированные психические расстройства среди них встречаются примерно вдвое чаще, чем в общей популяции.[9] Одна организация по холистической безопасности зафиксировала 575 обращений за поддержкой за один год — рост на шестьдесят шесть процентов за два года.[10] Исследования журналистов, работающих в изгнании, документируют бессонницу, посттравматические симптомы и неспособность отключиться от новостного цикла — у людей, освещающих войну, которая одновременно является причиной их собственного перемещения.[12] Более шестидесяти проектов российских медиа в изгнании сейчас работают в двух десятках стран, поглощая сокращения бюджета от шести до тридцати процентов после заморозки американских программ помощи.[13]
Взятые вместе, эти данные описывают не трудный год. Они описывают исходное, базовое состояние этих профессий.
02 — Молчание Почему проблема остаётся невысказанной
Если данные были доступны годами, стоит задать вопрос: почему разговор внутри организаций остаётся таким скудным. Три механизма, и все они узнаваемы.
Первый — иерархия тяжести. В миссия-ориентированной работе страдание несёт своего рода легитимность, и всегда найдётся тот, чьё страдание легитимнее вашего, — человек, которому вы помогаете, в кризисе, коллега под арестом, источник, который не может уехать. На фоне такого сравнения фраза «эта работа меня изматывает» звучит неприлично. Сравнение не ложно. Оно просто делает эту фразу непроизносимой.
Второй — профессиональная идентичность. Большинство людей пришли сюда через убеждённость и заплатили за это зарплатой, стабильностью, иногда безопасностью. Признать истощение тогда читается как отступление — как доказательство того, что убеждённость была тоньше, чем заявлялось. Исследование здоровья сообщества в сфере цифровых прав обнаружило, что стыд и страх попросить о помощи действуют как активные барьеры, а не фоновый шум, — среди людей, чья профессиональная цель целиком состоит в защите способности других людей говорить.[11]
Третий — арифметика. Огромное количество организаций в этом секторе — это три-пятнадцать человек, часто разбросанных по странам и часовым поясам, иногда работающих под угрозой. Здесь нет HR-функции, нет линии поддержки сотрудников, нет менеджера, в чьи обязанности входит замечать. Вес достаётся тому, кто стоит ближе всех, и там и остаётся.
Культура выносливости в этом секторе была выстроена по реальным причинам. Она же — причина того, что хорошо задокументированная проблема почти нигде не обсуждается там, где по ней можно было бы что-то сделать.
03 — Инвентаризация Что на самом деле предлагается
Сектор не лишён поддержки полностью, и организации, которые над этим работают, заслуживают точного описания, а не роли фона для контраста.
The Wellbeing Project ведёт самую развитую работу в этой области — организационную программу, выстроенную вместе с Center for Healthy Minds и Тавистокским институтом, работающую с сетью из нескольких сотен организаций социальных изменений над тем, что она называет внутренним благополучием. Их выводы стоит прочитать: небольшие сдвиги накапливаются, руководство задаёт потолок возможностей, а стратегии, выстроенные вместе с людьми, работают лучше стратегий, спущенных им сверху.[14] Open Briefing производит по-настоящему хорошие материалы об усталости от сострадания, вторичной травме и выгорании в рамке холистической безопасности и ведёт устойчивое менторство для правозащитников в изгнании — при этом обрабатывая сотни срочных обращений в год.[10] Dart Center предоставляет журналистам образование, учитывающее травму. Экстренная работа Free Press Unlimited охватила тысячи журналистов с 2012 года. В Великобритании отраслевые организации и рекрутеры начали публиковать собственные исследования благополучия. А под всем этим лежит широкий слой инструментариев, чек-листов, самооценок и однодневных воркшопов.
Закономерность в этом списке — не качество. Это продолжительность. Почти всё доступное либо образовательно, либо эпизодично — что-то, что вы читаете, что-то, на что вы приходите один раз, или что-то, куда вы звоните, когда ситуация уже стала экстренной. Очень немногое из этого — отношения, которые продолжаются.
04 — Пробел Формат, которого нет
Это важнее, чем кажется, потому что продолжительность — как раз то, на что указывают исследования вмешательств. Обзор программ профилактики выгорания показал, что примерно восемь из десяти дали измеримое снижение симптомов — но вмешательства, направленные на отдельного человека, сами по себе держались около шести месяцев, тогда как программы, сочетающие индивидуальную работу с организационными изменениями, держались год и больше.[15] В этой литературе коучинг и наставничество выступают отдельной категорией: недирективные подходы, чей эффект происходит из восстановления собственного ощущения контроля у человека, а не из установки решения извне.
Есть также данные о том, что этот формат делает когнитивно. Докторское исследование в Университете Льейды использовало ЭЭГ и фМРТ, чтобы сравнить недирективный коучинг с двумя альтернативами — одиночной руминацией над проблемой и экспертной консультацией, — и обнаружило, что только состояние коучинга производило паттерн мозговой активности, связанный с инсайтом и новым мышлением.[16] Для людей, чья реакция по умолчанию на перегрузку — думать об этом усерднее в одиночку, это различие — не академическое.
И всё же структурированный, продолжающийся, индивидуальный коучинг с обученным практиком почти полностью отсутствует в ландшафте поддержки этого сектора. Отчасти дело в стоимости. Отчасти — в репутации: коучинг пришёл сюда в корпоративном костюме, и сектор, который наблюдал, как язык развития лидерства использовали, чтобы замазать реальные условия, справедливо к нему подозрителен. У этого подозрения есть веское основание — и оно же оставило проверенный формат стоять за дверью.
Чтобы быть точной насчёт границ этого утверждения: индивидуальная поддержка не чинит организационные условия, и предлагать её вместо них — значит повторять ту же ошибку в более мягком регистре; я подробно говорю об этом в статье «Груз, который был не их». Здесь речь о более узком. Сектор в основном пропустил и индивидуальную половину тоже. Он перешёл от отсутствия чего-либо сразу к инструментариям.
05 — К чему это ведёт Что должно было бы измениться
Честный ответ таков: это не та проблема, которую решает один человек, и статья была бы нечестной, если бы закончилась предположением, что один человек может. Это требует доноров, готовых считать благополучие частью стоимости программы, а не накладными расходами; организаций, готовых закладывать на это бюджет до заявления об увольнении, а не после; и практиков — включая меня саму, — готовых работать по ставкам и в форматах, которые имеют смысл для команд, живущих на грантовых циклах.
Это также требует чего-то меньшего и более непосредственного: готовности людей в этом секторе сказать вслух и без извинений, что инструментарий — это не то, что им нужно.
06 — Если это откликается С чего начать
Если вы узнали то сообщение в десять вечера — как человек, который его отправил, или как человек, который его получил и не знал, что с ним делать, — ознакомительный разговор — это способ с низким уровнем обязательств узнать, полезна ли вам такая работа. Это тридцать минут, это бесплатно, и из этого ничего не следует автоматически. Signal и PGP доступны, если обычные каналы не подходят для вашей ситуации.
Если вы предпочитаете сначала понять метод, прежде чем с кем-то разговаривать, «Процесс-ориентированный коучинг: как это работает» описывает, как устроена работа, а «Грань: что такое выгорание» подробно разбирает механизм.